Von einem gemeinsamen Verständnis des Begriffes „Wertschätzung“ und wie er für Führungskräfte greifbar wird.

Der Begriff „Wertschätzend“ erscheint in der letzten Zeit wie eine Art Allheilmittel oder Zauberformel, für DAS was eine wirklich gute Führungskraft ausmacht. Ich wünsche mir sehr, dass der Begriff nicht durch inflationären Gebrauch „verbrennt“, ohne dass er davor seine mir sehr am Herzen liegende Wirkung voll entfaltet hat. Deshalb mein Anliegen den Begriff Wertschätzung greifbar zu machen, damit sein Wert geschätzt bleibt.

Wie kann ein gemeinsames Verständnis, für das was hinter diesem Begriff steht, geschaffen werden?
Und wie funktioniert Wertschätzung im tatsächlichen Tun?

Zu meiner digitalen Kurzrecherche des Begriffes „Wertschätzung“ wirft Wikipedia aus:
„Wertschätzung bezeichnet die positive Bewertung eines anderen Menschen. Sie gründet auf eine innere allgemeine Haltung anderen gegenüber. Wertschätzung betrifft einen Menschen als Ganzes, sein Wesen. Sie ist eher unabhängig von Taten oder Leistung, auch wenn solche die subjektive Einschätzung über eine Person und damit die Wertschätzung beeinflussen.“
Aha. Jetzt weiß ich Bescheid – na dann kann´s ja losgehen. Nur wie?

Einmal angenommen Sie sind Führungskraft – wie reagieren Sie auf die Aufforderung: „Jetzt seinen Sie mal wertschätzend!“ An was denken Sie als erstes?

  • Ja, ich soll halt mal Loben.
  • Und zuhören wäre gut.
  • Sachlich bleiben – auch wenn´s hoch hergeht
Machen Sie das alles schon? Und dennoch haben Sie oftmals das ungute Gefühl, dass ihr Tun wirkungslos verpufft.

Hier eine Idee womit dies zusammenhängen könnte:
Wertschätzend zu führen ist eine erlernbare Kunst, die zum Ziel hat Beziehungsbrücken aufzubauen, die unabhängig von der Leistung des Mitarbeiters sind. Die Kunst besteht unseres Erachtens aus zwei wesentlichen Komponenten. Dem Vermögen der Führungskraft den Zusammenhang zwischen Sprache und ihrer unmittelbaren Wirkung auf das Verhalten zu erkennen und beeinflussen zu können. Und die Fähigkeit individuelle Potentiale zu erkennen und zu fördern. Nutzt die Führungskraft diese Komponenten, kommt es zu Begegnungen auf Augenhöhe oder dem was wir auch als menschliche Begegnung beschreiben.

Als Resultat im Umgang mit diesen Komponenten können wir beobachten, dass Mitarbeiter sich entwickeln – weg vom Beitragen müssen – hin zum Beitragen wollen. Messbar wird dies häufig in einer erhöhten Produktivität oder auch einer besseren Außenwirkung des Unternehmens.

Und wie geht das jetzt in der Praxis?

Betrachten wir dazu zwei unterschiedliche Aussagen in der gleichen Situation. Nehmen Sie sich dazu bitte einen Moment Zeit und vergleichen Sie die Wirkung, die sie auf Sie haben. Welchen finden Sie: Besser, schlechter, gleich oder anders?

„Guten Morgen Frau Müller. Die Präsentation, die Sie gestern erstellt haben ist wirklich toll gewesen. Herzlichen Dank dafür. Weiter so!“

oder

Guten Morgen Frau Müller. Die Präsentation, die Sie gestern erstellt haben, hat unsere Kunden grafisch sehr angesprochen – Besonders die Idee der Pyramide statt der sonst üblichen Aufzählungs-Punkte. Die Inhalte waren kurz und knapp auf den Punkt gebracht und logisch nachvollziehbar aufgebaut. Damit habe ich in kurzer Zeit sehr treffsicher und flexibel argumentieren können. Meinen herzlichen Dank dafür. Wären Sie bereit mir mit Ihrer Kreativität auch für die Präsentation nächste Woche zur Verfügung zu stehen?

Einmal angenommen die zweite Variante fänden Sie die bessere. Woran genau liegt das?

Hier die Details:

1. Konkrete Beobachtung benennen:
Sie haben konkret wahrnehmbare Beobachtungen in Ihrer Aussage benannt → Was fanden Sie genau grafisch gut? → Die Idee der Pyramide. Damit hat die Mitarbeiterin einen konkreten Anhaltspunkt woran Sie es festmachen kann, was Ihnen gut gefallen hat. Sie geben damit konkret Hinweise, auf das was sie zukünftig mehr machen kann – im Sinne von: Wenn Sie bemerken, dass etwas, was Sie tun besser funktioniert als zuvor, dann machen Sie mehr davon. Ist etwas schlechter, machen Sie etwas anderes.

2. Bedürfnisse mitteilen:
Und Sie haben sich selbst mitgeteilt, mit dem, was sich für Sie erfüllt hat. (Ihre Bedürfnisse: Effizienz und Flexibilität). Sie haben also etwas von sich etwas preisgegeben – Sie werden spürbar. Damit wird deutlich, was das Tun der Mitarbeiterin bei Ihnen bewirkt. Sie erfährt dabei – fast beiläufig – vom Sinn ihrer Arbeit und wozu sie damit beigetragen hat. Das schafft Verbindung. Und wer möchte nicht gerne zum Wohle anderer beitragen? (wenn die Beziehung stimmt ;-))

3. Kompetenzen ansprechen:
Mit dem letzten Satz laden Sie ein, einen weiteren Beitrag zu leisten (getreu dem Motto unter 1.: mehr von dem was besser funktioniert) und signalisieren Interesse an der für Sie so wertvollen Kompetenz der Mitarbeiterin.

Und einmal weiter angenommen, Sie wären daran interessiert das zu lernen.
Was braucht es dazu?
  • Ihre (passende) innere Haltung
  • Wissen wie es geht, sich in Ihrer Sprache auch tatsächlich wertschätzend auszudrücken
  • Übung des erlernten Wissens

HaltungenMit Haltung ist gemeint Ihren Mitarbeitern auf Augenhöhe – sprich partnerschaftlich zu begegnen und nicht autoritär, antiautoritär oder laisser-faire.
Das Wissen, hilft Ihnen dabei, wie Sie das, was Sie wertschätzen möchten sprachlich gut auf den Punkt bringen zu können.
Die Übung ist notwendig, (wie beim Erlernen einer Sprache) um Ihr erlangtes Wissen auch in die Tat, sprich Ihren Alltag, integrieren zu können und darin Sicherheit zu bekommen. Dies gelingt im übrigen umso leichter, je mehr Sie in der partnerschaftlichen Haltung sind. (Klingt einfach – ist leider oft nicht leicht – zugegeben)

Womit das gelingen kann?

Mit Gewaltfreier Kommunikation, die Sie sprachlich trainiert, um klar unterscheiden zu können zwischen:

4_Schritte_

  • Beobachtung und Bewertung
  • Gefühl und dem das wir für eines halten
  • einem Bedürfnis und einer Strategie
  • Bitte und Forderung

 

Diese Unterschiede zu kennen und sie anwenden zu können fördert aus unserer Sicht die Sprach-Kompetenz in erheblichem Maße und macht für uns wertschätzende Führung aus.

Wozu?

Damit Ihnen knapp und klar, die Worte zur Verfügung stehen, die Ihnen helfen Beziehungen aufzubauen und zu Pflegen. Damit das, was Sie sagen Fenster schaffen kann statt Mauern. Und Ihre Mitarbeiter mehr Lust an Leistung haben und mit Ihnen arbeiten – nicht unter Ihnen.

„Unser Verhalten ist ein Spiegel unserer Sprache. Neues Verhalten braucht eine neue Sprache.“

So der Ansatz des kürzlich verstorbenen Begründers der Gewaltfreien Kommunikation – Dr. Marshall Rosenberg.
In unseren Trainings reden wir nicht nur davon, sondern wir Leben sie auch, die Sprache des Herzens – wie sie auch gelegentlich genannt wird.

Ihnen hat dieser  Artikel gefallen? Dann tragen Sie sich in unseren Newsletter ein und bleiben Sie auf dem Laufenden!